Interim - und Projektmanagement

Warum ist der Aufbau neuer Märkte und Geschäftsfelder in Asien gerade für mittelständische Firmen aus dem Bereich der Industrietechnik so enorm wichtig ? 
Wozu könnte selbst ein bereits erfolgreich tätiges Unternehmen einen Interim Manager für Asien benötigen? Diese interessante Thematik wird unter diesem Link http://www.interim-sales-marketing.de/interim-vertriebsleiter-asien-speerspitzen-der-expansion/ beantwortet.
Der Einsatz eines Asien kompetenten Interim- bzw Projektmanagers macht durchaus Sinn: knappe Ressourcen und Kapazitäten können überbrückt und dennoch neue und wichtige Märkte zeitnah aufgebaut werden. Eine Strategie, die Substanz hat.

Eine Kommunikationsstrategie hat das Ziel, den Bekanntheitsgrad und die Marktanteile des Unternehmens zu erhöhen. Öffentlichkeitsarbeit ist ein wichtiger, strategischer Baustein innerhalb der Firmenstrategie und besitzt dort einen hohen Stellenwert.

GUTE GRÜNDE FÜR EINE KONSTRUKTIVE ÖFFENTLICHKEITSARBEIT
Es ist eine betriebswirtschaftliche Binsenweisheit: in schlechten Zeiten für bessere Zeiten, oder anders, sich  antizyklisch zu verhalten. Jeder redet davon, aber kaum jemand hält sich daran oder kennt die gewichtigen Gründe für Öffentlichkeitsarbeit auch in konjunkturell flauen Zeiten. Öffentlichkeitsarbeit kann Kürzungen im Werbeetat vorrübergehend ausgleichen und abfedern. Sie hat darüber hinaus den Vorteil, dass sie in der Regel mit wenigen Fremdkosten auskommt, ihre Wirkung sich aber in den für das Unternehmen wichtigen Medien entfaltet.

Dem Markt ist es grundsätzlich gleichgültig, ob das Unternehmen sich an Informationen des Marktes beteiligt oder sich aus der Öffentlichkeit zurückzieht. Der Wettbewerb würde die entstehende Lücke schnell mit eigenen Inhalten und Aussagen besetzen. Ist die Firma erst einmal durch mangelnde Kommunikation aus dem Gespräch, würden spätere Anstrengungen, um wieder ins Gespräch zu kommen, sich ungleich schwieriger gestalten.

Ein Erfahrungswert besagt, dass Öffentlichkeitsarbeit durchschnittlich 19,4 Anfragen pro redaktionellen Bericht  generiert. Betrachtet man unter diesem Aspekt die Anzahl aller Veröffentlichungen, so generiert „Public Relation“ bei durchschnittlich vier
Berichten in rund 25 Fach- und Branchenzeitschriften sowie Sonderpublikationen, ca. 1950 Anfragen pro Jahr als Resonanz auf Presse-  Anwenderberichte und Produktmeldungen. Zusätzlich ergeben sich bei einer geschätzten Gesamtauflage von ca. einer Millionen (durchschnittliche Auflagenhöhe von ca.10.000 Exemplaren) und einem angenommenen Lesernutzungsfaktor von 2,5 insgesamt 2,5 Millionen Leserkontakte. 
 
ÖFFENTLICHE  WAHRNEHMUNG
Dieser Erfolg und das Wissen um die Erfordernis einer kontinuierlichen Öffentlichkeitsarbeit sowie die Wahrnehmung des Kunden und Mitbewerber lassen keinen anderen Schritt zu, als die Öffentlichkeitsarbeit  weiterhin mit Nachdruck fortzuführen. Denn wenn die Firma nicht kontinuierlich in der Öffentlichkeit präsent ist, beziehungsweise Aufmerksamkeit erregt, wendet sich diese zwangsläufig anderen Inhalten und Aussagen zu. Informationsdefizite oder -lücken zu hinterlassen bedeutet, Nichtwissen in der Öffentlichkeit bewusst in Kauf zu nehmen. Solange jedoch keine oder nur spärliche Informationen an die professionellen Informationsvermittler gegeben wird, bleiben alle Aktivitäten des Unternehmens - so erfolgreich es auch sein mag -dem potentiellen Kunden vorenthalten. Das Wissen um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens bliebe auf der  Strecke.
 
FAZIT
Öffentlichkeitsarbeit ist und bleibt ein überaus wichtiger Baustein der unternehmerischen Kommunikationspolitik zur planvollen, zielgerichteten und aktiven Gestaltung von kommunikativen Beziehungen zwischen dem Unternehmen und ihren externen
Zielgruppen.

The global recession combined with the unfavorable exchange rate of the ¥ to the € and the disruption of corporate growth across Japan has forced many companies to restructure. Over the past years many enterprises have established successfully their regional operations and relocated their production across Asia with the aim to reducing workforce cost.

Cost reduction is inevitably an important and- should be-ongoing issue, but to become a truly global company, enterprises need to be marketing oriented and address as well the opportunity of globalization by gaining market share even in highly developed and competitive markets like Europe and the USA. Here, the marketing keys to success are simple: 

top quality – favorable cost performance – local market approach

The transformation from a national to a truly global organization can only be achieved if companies are capitalizing on new opportunities and new markets. “Think global and do local” is certainly an appreciated and common approach, but have to ensure that it will be implemented rigidly to avoid turning into a “Think local and do global” mindset. 

If Japanese companies want to become more competitive in the export market they increasingly will confront the necessity to establishing their own sales branch and hiring foreign executive staff that can accelerate growth in key markets. Obviously, using a "one-strategy" approach to global marketing negates the flexibility needed to address the unique concerns of the market-place and regional business styles. This results in lost opportunities and failed products. The understandable concern of communication with HQ and financial control can best be ensured through the local support of an administrative staff delegated from HQ.

As Japanese companies compete more and more globally, they have to manage an increasingly global workforce and need to rely on executives with a global mindset to drive performance. Integrating different cultures within HQ will seize new opportunities and is creating an environment that allows senior foreign talent to contribute effectively. But at Japanese companies there is commonly a culture of lifetime employment and the focus is on seniority-based compensation programs, internal training and promotion systems rather than on merits only.

This will present a host of new challenges that need to be recognized to reap the benefits of a global workforce. Whereas large Japanese MNC (multinational companies) have commonly adapted their internal organization structure already, it is obviously more difficult for those small and medium sized enterprises that do not have the necessary resources. To benefit from the rapid growth of opportunities on the global market, those SME’s may want to set a regional/product focus and aiming to generate self-sustained growth in a certain and highly competitive and complex market, using it as a step-stone and expanding from there, following the rule:

“If we succeed in Germany, we can succeed certainly in other markets as well” - why not?

Japanese products are highly appreciated in Europe and covering those markets is best dealt with by having an on-the-ground presence. Not utilizing those favorable conditions means loss of opportunities which is hard to explain to any share holders. 

 Who doesn't know it?

From a flood of  competing products available on the market one has to choose the most  appropriate product suited to him. Well, he can count on his experience, but let’s be honest: New technology is being developed fast and constantly - what used to be good and self-evident 5 years ago is not necessarily acceptable today.The rapid availability of new products and new companies on the market and  a comparative advertising does not make any decision easier.

During my many years of work in the field of material-handling industry I constantly was confronted dealing with this issue. Finally, safety and a high reliability combined with an unmatched price/cost/performance ratio is decisive for choosing a product.

The technical application features of the individual product variants are naturally crucial for the user’s choice.The technical and economic advantages must be clearly evident. With the multitude of hoists on offer today, that is not always easy. Especially, as it is often impossible for the user to absorb and filter the huge volume of information in sufficient detail.

What should the potential user look out for? Basically, a hoist must lift, lower and transport loads and do so over a relatively long service life without an excessive need for repair. Safety and easy maintenance are further important arguments. Experience has shown that standard features such as thermal motor protection, upper-and lower level limit switches, operation count hours and load cycle counters are of great importance for the user. These are the basic prerequisites for the use of a reliable hoist. Continual repairs or even the premature replacement of the product, on the other hand, lead to a loss of production which is hard to sustain financially for some companies.

A significant sales argument often heard is the aspect of production depth, which offers the customer a high degree of  security. Some companies produce the majority of its parts themselves, and even supply the load chain from its own
production.Needless to say, the quality management of the parts are in-house and in such the quality aspect is controlled by them.Other companies prefer to source their parts from well-known and independent production companies,and
passing the cost savings on to the customer.

Another point is the FEM classification and the associated service life. In FEM Class 3m, for example, 3,200 hours are achieved under full load, as opposed to only 400 full load hours in Class 1Bm.So when choosing the FEM class, the user should keep strictly to the FEM rules. There are also other functional features, which the operator has often defined in a requirement specification. In short, there are so many different hoists that deciding on the right one is not easy. 

So what is the answer? The safest way to choose a product is, firstly, to seek good advice and, secondly, to talk to other firms which are already using similar products. One of the most practical solutions, however, is to put the product through an exhaustive test under operating conditions in your own production unit. After all, you would certainly take a car for a test drive before you bought it..

Wer kennt es nicht?

Ein Betreiber benötigt ein Gerät und muss sich aus einer Flut von Wettbewerbsprodukten für ein geeignetes Produkt  entschließen. Gut,man kann auf Erfahrungswerte zurückgreifen, aber seien wir doch ehrlich.Die Technik entwickelt sich weiter - dass was vor 5 Jahren mal gut war, muss nicht unbedingt dem heutigen Standard entsprechen. Die Verfügbarkeit neuer Produkte und Neuanbieter sowie eine oftmals vergleichende Werbung, macht die Entscheidung auch nicht leichter.

In meiner mehrjährigen Tätigkeit in dem Bereich der Fördertechnik bin ich immer wieder mit diesem Thema konfrontiert worden. Wie auch in anderen Bereichen - ausschlaggebend für die Wahl sind letztendlich Sicherheit und eine hohe Zuverlässigkeit in Verbindung mit einem ausgezeichneten Preis- Leistungsverhältnis.

Für den Anwender sind naturgemäß die anwendungstechnischen Merkmale der einzelnen Produktvarianten bei der Aus-wahl von entscheidender Bedeutung. Es müssen die technischen und wirtschaftlichen Vorteile klar erkennbar sein. Bei der Vielfalt der heute angebotenen Hebezeuge ist das nicht immer leicht, zumal das riesige Informationsangebot vom Anwender oft nicht genau definiert aufgenommen und gefiltert werden kann. 
 
Worauf soll der potenzielle Anwender nun achten? Grundsätzlich gilt, ein Hebezeug muss Lasten heben, senken und verfahren und dass möglichst bei relativ langen Standzeiten und ohne Reparaturanfälligkeit. Ferner sind Sicherheit und Wartungsfreundlichkeit tragende Argumente. Denn die Erfahrung lehrt, dass Standards wie zum Beispiel thermischer Motorschutz, Hubendschalter, Betriebsstunden- und Lastspielzähler für den Anwender von enormer Wichtigkeit sind. Dies sind Grundvoraussetzungen für den Einsatz eines zuverlässigen Hebezeuges. Hingegen führen ständige Repara-turen oder sogar der frühe Austausch eines Produktes oftmals zum Produktionsausfall, der für manche Unternehmen finanziell nur schwer zu verkraften ist. 
 
Ein wesentliches Verkaufsargument ist oftmals der Aspekt der  hohen Fertigungstiefe, die dem Kunden ein hohes Maß an Sicherheit bietet. Ein Unternehmen zum Beispiel produziert den Großteil seiner Teile selbst und bietet sogar eine Lastkette aus eigener Produktion an. Man muss davon ausgehen, dass der Qualitätsstandard bei diesen Firmen hoch ist und von dem in-House Qualitäts-Management verantwortet wird. Andere Anbieter wiederum bevorzugen die Bauteile von bewährten Herstellern zuzukaufen und diese Ersparnisse dem Kunden weiterzugeben.  
 
Ein weiterer Punkt ist die FEM-Einstufung und die damit verbundene Nutzungsdauer bei den elektrischen Hebezeugen. Zum Beispiel werden  bei der FEM-Klasse 3 m 3200 Stunden bei Volllast erreicht, bei 1Bm hingegen nur 400 Volllast-stunden. Bei der Auswahl der FEM-Klasse sollte sich der Anwender daher strikt an die FEM-Regeln halten. Darüber hinaus gibt es noch weitere Funktionsmerkmale, die der Betreiber oftmals in einem Pflichtenheft festgelegt hat. 

Kurzum, es gibt eine Vielzahl von Hebezeugen, daher ist die Entscheidung für das richtige Hebezeug nicht einfach. Was also tun: Der sicherste Weg bei der Auswahl eines Produktes ist zum einen die gute Beratung und zum anderen ein Gespräch mit Unternehmen zu führen, die bereits ein Produkt Ihrer Wahl im Einsatz haben. Eine der wohl mit prakti-kabelsten Lösungen aber ist: Überprüfen Sie das Produkt unter Betriebsbedingungen in der eigenen Fertigung auf Herz und Nieren, schließlich machen Sie mit Ihrem Wunsch-PKW ja auch erst einmal eine Probefahrt, bevor dieser dann in Ihren Besitz übergeht. 

                                            
International symposium 15-16 December 2012 - Conference Venue:  Hamburg Chamber of Commerce & Hamburg University
An excerpt of my presentation/discussion:

International migration does not only address  the threat of the ageing workforce but also the transformation from national to truly global organizations over the past decade. Companies are eager to capitalize on new opportunities and new regions. As more organizations compete globally, they will need to manage an ever increasingly global workforce, but the pool of leaders with experience on an international basis is limited. In light of the ageing society and globalization this presents a number of challenges that need to be recognized.

To reap the benefits of the rapid growth as we go forward,  expatriates or interim managers are needed to drive performance in markets driven by explosive demographics and even more.

 1. Ageing society.Companies will need to work out method of integrating younger talents into globally and generationally diverse workforces. This could be the defining difference between the success and failure of a global ambition.
2. Business growth and New Market: To keep pace with this growth, all companies need the right staff to speedy expanding into new markets. Talent which is ready to adapt and face these challenges will make the difference.
3. Developing & launching new products: With the increasing buying power of domestic consumers and the changing competitive scenario,companies will have to continuously innovate and bring new products and services faster and more efficiently to the market than ever before.Those who do not have the skills to develop new products on time will lose.
4. Increased competition: The market is getting tougher - only the fittest and fastest will survive.
5. Global mergers and acquisitions: As more and more companies look into inorganic growth through M&A, integrating workforces of culturally and geographically diverse companies will pose its own critical challenges. Integration is decisive.

The market requirement changes faster than companies can cover and it will take some time before they hire the number of top executives required to explore new market opportunities and raise organizational performance. Therefore, parallel to their intention – which takes time to implement -   
 
1. Corporations have to adopt efficient talent management practices to recruit, reward and develop top performers from within the company. 
2. With the changing age demographics, creating a corporate value that appeals to multiple generations.
3. Integrate different cultures into a rapidly globalizing workforce.
4. Focus on training and development initiatives
5 Create an environment that allows senior talent to contribute effectively.
 
For these reasons, corporates are advised to put more focus on management development to grow and season more of their own leaders from within. Besides, good talent does not sit still. They need to be constantly challenged. But of course not all positions can be filled, nor within the given time frame –  therefore searching for outside talents is often imperative. This often could  prove the difference between the winners and losers.